Gratis ebook + Checklist (Zo herken je een burn-out)

Page content

Oorzaken hoge werkdruk in teams

De oorzaken van hoge werkdruk in teams is divers. In dit artikel laten we veel voorkomende oorzaken van hoge werkdruk in teams zien.

Hoge werkdruk leidt tot stress, overspannenheid, overbelasting en burnout. De hoge werkdruk is dus vaak een belangrijke oorzaak van langdurig ziekteverzuim. Een stevige burnout kost al snel €80.000,-

Tijd om hier wat aan te doen. Dit begint, mijn inziens, met het achterhalen van de oorzaken van hoge werkdruk in teams.

Tijdsdruk

Een ieder in een team heeft last van tijdsdruk. De druk om alles voor elkaar te maken. Veel dingen moeten af, een klant of collega zit te wachten of van bovenaf wordt er veel druk uitgeoefend om targets of doelstellingen te halen.

Timemanagement

Een belangrijke oorzaak van tijdsdruk is dat tijd niet goed ingedeeld wordt, of dat teamleden niet weten hoe ze hun tijd zo effectiefmogelijk weten te gebruiken. Veel tijd gaat verloren aan onbelangrijke zaken, een ‘cc-cultuur’, of aan oeverloos vergaderen zonder duidelijke afspraken

‘Brandjesblussen’

Een groot nadeel van tijdsdruk is het ontstaan van een ‘brandjebluscultuur’. Een werkwijze die achter de waan van de dag aanloopt om bijvoorbeeld continue vragen of klachten van klanten op te lossen. Er gebeurt iets en er wordt op gereageerd in plaats van strategisch dingen uitdenken en uitvoeren. Het gevolg is dat teamleden hard in de weer zijn om alles maar op te lossen, dit wanhopig proberen af te ronden om vervolgens weer geconfronteerd worden met het volgende.

Medewerkers die teveel uren maken

Het gevolg van brandjeblussen is dat medewerkers teveel (meer dan contractueel afgesproken) uren gaan maken om het werk maar af te krijgen. Uren die ten koste gaan van een stabiele thuissituatie, sport en mentaal herstel.

Niet gehoord, gezien en gewaardeerd

Teamleden die in een organisatie werken waar veel werkdruk heerst, voelen zich vaak niet gehoord en gezien. Toch snakken we met z’n allen naar deze waardering (prof. James). De hoge werkdruk zorgt voor een ‘ratrace’. Continu doorvliegen om toch maar het werk af te krijgen waarbij er geen moment is om het ‘nu’ te beseffen en even stil te staan om overzicht te krijen. Vanuit het ‘nu’ kunnen er weer effectieve plannen gemaakt om slim door te werken.

Cultuur van veel uren maken

Veel organisaties kennen een cultuur waarbij veel uren maken aanzien geeft. Het aantal uren laten zien hoe zo’n goede werknemer je bent. Hoe meer uren, hoe betrokkener je bent, is de algehele opvatting. Hetzelfde geldt overigens ook voor het aantal kilometers dat je rijdt.

Iemand die 60 a 70 uur werkt per week wordt snel gezien als succesvol en betrokken. Vergeten wordt dat de arbeids-rust balans dan vaak ver te zoeken is, waardoor er juist minder effectief gewerkt wordt.

Geen heldere kaders

Veel stress in een team ontstaat doordat er geen heldere kaders zijn waarbinnen mensen kunnen gaan werken. Heldere kaders in de zin van: weten waar je aan toe bent als werknemer, weten wat je van je leidinggevende mag verwachten en weten wat er van jouzelf verwacht mag worden.

Een helder kader geeft rust in een team. Men weet waar men aan toe is en wat er verwacht wordt. Het eerst moeten uitzoeken van een kader zorgt altijd voor tijdverlies, stress en strubbelingen.

Elkaars vaardigheden niet inzetten

Niet iedereen is overal goed in. De ene heeft kwaliteiten die de ander niet heeft. Gelukkig maar, dat vormt juist een team. Echter: angstvallig worden taken zelf maar gedaan. Onderzoek laat zien dat als een ieder zou doen waar hij/ zij echt goed in is, men tot wel negen maal zo effectief zou zijn. Wat zou er gebeuren met een team als een ieder negen maal zo effectief is?

Het niet kennen en erkennen van elkaars vaardigheden en talenten leidt tot een hoop tijdsverlies. Bovendien zorgt het juist wel inzetten van elkaars vaardigheden tot eenheid en tijdswinst doordat teamleden doen waar ze goed in zijn.

Het inzetten van elkaars talenten wil dus concreet zeggen dat je sommige dingen uit handen geeft als teamlid, omdat een ander ergens toevallig vele malen handiger in is. Vise versa gebeurt dit dan natuurlijk ook.

Dingen zelf maar doen

Het wantrouwen naar elkaar toe in een team, een verschillende visie in hoe dingen moeten, of een verschil in inzet voor bepaalde zaken, leidt er vaak toe dat teamleden dingen ‘zelf maar doen’.

‘als ik het zelf doe weet ik tenminste zeker dat het goed komt’ hoor je dan vaak. Het gevolg: een aantal teamleden liggen in hun (vaak kritische) hangmat waarbij anderen zich het vuur uit de sloffen lopen om het werk maar gedaan te krijgen.

Niet samenwerken

Teamleden die niet of slecht samenwerken lopen tegen een hoge werkdruk op. Ze willen niet alleen omdat ze alles zelf gaan doen, maar ook doordat de communicatie verslechterd.

Vaak hoor je dan:

  • Het team hangt als los zand in elkaar
  • De groep mensen werken langs elkaar heen
  • Samen zijn we zwak

Onduidelijke communicatie

Onduidelijke communicatie ontstaat vaak vanuit onbegrip. Onbegrip ontstaat vaak doordat mensen signalen uitleggen op hun eigen manier en daarbij niet het overzicht hebben hoe een ander zo’n signaal oppikt. Er wordt dan gecommuniceerd met een ontzettende bak ‘ruis’ op de lijn. De één praat wel, de ander ontvangt ook, maar niet de boodschap die verzonden wordt.

Een klassiek voorbeeld hiervan is een groep mensen dat een liedje moet tikken op een raam van een afgesloten ruimte waarbij de mensen aan de andere kant van het raam moeten proberen te raden welk liedje het is. NB: het gaat hier om super eenvoudige liedjes als ‘vader jakob’, ‘berend botje’ etc.

Het gevolg? Slechts 4% van de mensen raadden het juiste melodietje. Dit tot verbazing van de ‘kloppers’. Ze speelden het melodietje af in hun hoofd en klopten op de maat mee, tot grote verbazing van de ‘luisteraars’. De boodschap werd in het geheeld niet overgebracht.

Een geschikte communicatie bestaat dus uit het begrijpen van de ander en daarop de manier van spreken en luisteren afstemmen. Begrip van de ander is hierin dus cruciaal! We zien daarom communicatie niet zozeer als een vaardigheid, maar juist als het ontwikkelen van extra sociale vermogens.

Geroddel

Veel teams krijgen stress door geroddel. Geroddel over van alles en nog wat: de schoenen van een collega, de keuzes die iemand maakt, het huis waarin iemand woont, of de auto waarin een collega rijdt. Eigenlijk met alles waarin een collega verschilt van het gemiddelde van het team of van het bedrijf kan geroddeld worden.

Ruzies / onuitgesproken frustraties.

Veel ruzies in een team ontsaan doordat er veel situaties niet of nauwelijks uitgesproken worden. Ook hierin is begrip een zeer belangrijke factor.

Dit blijkt wel uit de ‘talking stick’ van Stephen Covey. Ik zette deze in tijdens een conflict met twee zeer verschillende teamleden die elkaar totaal niet lagen. De stick houdt in dat degene die de stick heeft (ik gebruikte bij gebrek aan beter een benzinestift) mag praten en zijn/ haar verhaal mag doen, waarbij de ander luistert zonder onderbrekingen. Als degene met de stick zijn verhaal afheeft, vat de ander het verhaal samen en wanneer deze samenvatting klopt, doet de ander zijn verhaal.

Het resultaat van dat beide teamleden hun verhaal mochten doen en zich begrepen voelden door de ander, leidde tot duidelijkheid. Een letterlijke zin was: ‘als ik dit van te voren geweten had, had ik nooit zo gereageerd’.

Onuitgesproken frustraties leiden vaak tot ruzies. Eén ding is zeker: ruzies dragen nooit bij tot het goed laten presteren van een team.

Verkeerde aansturing

Een verkeerde aansturing van een team kan leiden tot veel stress. Hierboven omschreven we reeds het stellen van onduidelijke kaders waardoor teamleden onzeker worden, of juist gaan rebelleren.

Een verkeerde aansturing komt vaak door:

  • Een leidinggevende die graag ieder teamlid te vriend wil houden
  • Leidinggevende die te dominant is en teveel mensen zijn wil op legt.
  • Een leidinggevende die alles wil oplossen en niet de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf neerlegt.
  • Een leidinggevende die vindt dat teamleden zelf niet na kunnen denken en alles moet oplossen
  • Leidinggevenden die geen keuzes maken en verzanden in regelgeving.
  • Etc

Geen wij gevoel

In een team dat geen ‘wij-gevoel’ kent, heb je veel eilandjes die niet samenwerken. Natuurlijk vraagt een ‘wij- gevoel’ om een duidelijke visie en missie van een organisatie. Echter draagt een ‘wij-gevoel’ bij aan het samen (verbinding) willen bereiken van doelstellingen. De leus ‘alleen ga je hard, samen kom je ver’ is hierop van toepassing.

Geen eigen regie van teamleden

Teamleden nemen geen eigen regie (bedoeld wordt: regie over eigen leven en werk) en laten zich meevoeren door wat de directie, of de klant wil. Het gevolg is dat teamleden reactief gaan acteren op gebeurtenissen. Een gebrek aan eigen regie kenmerkt zich door:

  • Een gebrek aan proactiviteit
  • Weinig inbreng in vergaderingen
  • Nooit buiten gebaande paden denken
  • Weinig voldoening hebben van eigen werk
  • Te weinig plezier

Weinig authenticiteit van teamleden

Wanneer het team een eenheidsworst wordt, en iedereen elkaar immiteert, zijn er altijd teamleden die zich teveel aanpassen an de ander. Het aanpassen zorgt ervoor dat iemand minder presteert als dat hij eigenlijk zou kunnen, of juist op z’n tenen loopt om mee te kunnen doen.

Een ieder teamlid is uniek. Wanneer iemand zijn unieke kanten gebruikt en gefundeerd in kan zetten, wordt iemand authentiek.

Weinig timemanagement

Een gebrek aan timemanagement herken je aan het feit dat er veel onbelangrijke taken een belangrijke plaats op de agenda innemen. Hoofd en bijzaken worden geregeerd door de tijd. Onbelangrijke zaken worden naar voren geschoven omdat het lijkt dat een klant of collega op een antwooord zit te wachten. Onbelangrijke zaken worden vergeten, of er wordt te weinig aandacht aan besteed.

Gebrek aan autonomie

Een gebrek aan autonomie (zelfsturendheid) kenmerkt zich doordat teamleden geen keuzes durven te nemen, geen fouten willen maken (alles te veilig doen), geen verantwoording willen afleggen.

Zelfsturendheid (kapitein zijn over het eigen schip) begint bij het bepalen van ‘wie ben ik’ (hoe ziet mijn schip er uit?). Dit gevolgd door leren weten en begrijpen hoe je dit kunt inzetten, zonder jezelf (het schip) te verkopen aan een ander.

 

 

    Comment Section

    0 reacties op “Oorzaken hoge werkdruk in teams

    Plaats een reactie


    *