De rol van de leidinggevende bij ziekteverzuim: Wat kun je doen als manager?

De rol van de manager bij stresspreventie en het terugdringen van ziekteverzuim:  Het belang van stresspreventie neemt steeds sneller toe. Dat is niet onlogisch: vandaag de dag zijn er meer medewerkers arbeidsongeschikt door psychische aandoeningen dan door fysieke klachten (Bron) . Cijfers van het Centraal Bureau voor de statistiek hebben het zelfs over 415.000 arbeidsongeschikten door psychische aandoeningen (52%) ten opzichte van een totaal van 800.000 arbeidsongeschikten. Cijfers voor ArboNed geven dan weer aan dat wie thuis is door stress, gemiddeld tot 180 dagen op het werk afwezig is (bron). Het is dan ook niet geheel onlogisch dat werkgevers de laatste jaren heel wat investeerden in stresspreventie. Toch loopt het in de praktijk nog vaak mis waardoor al die inspanningen razendsnel tenietgedaan worden.

Initiatieven t.b.v. stresspreventie

Bedrijven beschikken over talloze tools en hulpmiddelen die hen moeten helpen in het kader van stresspreventies. In veel bedrijven zijn Apps, tools, games, portals, programma’s etc gebouwd om medewerkers duurzaam inzetbaar te laten zijn/ stress te verminderen. Ieder initiatief biedt een prachtige potentie, maar helaas blijft het daarbij. De middelen worden niet ingezet door degenen die het moeten inzetten: de medewerkers.

Het in kaart brengen van de risicofactoren en het uitwerken van een stressbeleid is altijd een goed idee. Enkel moet het uiteindelijk ook uitmonden in het effectief aanpakken van de stresssignalen.

Waar loopt het mis en hoe moeten we die extra stap zetten op het vlak van stresspreventie?

Stresspreventie de verantwoordelijkheid van een medewerker?

Vaak komt de verantwoordelijkheid voor het inzetten van de aangeboden tools bij de medewerker te liggen. Ondanks alle inspanningen worden die tools helaas niet gebruikt. De tijdsdruk en zorgen van alledag zorgen ervoor dat juist deze (vaak broodnodige) tools niet ingezet worden. Best een bizarre constatering: dat juist de tools die moeten helpen de druk weg te nemen, vergeten raken door tijdsdruk,

Indien een gebrek aan planmatig vermogen bijvoorbeeld een oorzaak is van druk, is een timemanagementprogramma dat door de medewerker zelf aangegrepen moet worden, vaak niet de oplossing. Zo’n programma mag dan wel een heel handige tool zijn, het wijzigt weinig aan de houding, gedrag en de vaardigheden van de medewerker zelf. Individuele sturing en begeleiding is hier veel belangrijker.

De medewerker aan het stuur

Het model van Karasek legt een link bloot tussen een gebrek aan grip, de hoge eisen van de omgeving en een hogere mate van stress. Het verlagen van de eisen van de omgeving blijkt geen oplossing te bieden. Het verhogen van de grip echter wel. Volgens De Keyser en Hansez moet die grip er voornamelijk zijn ten aanzien van de beschikbare mogelijkheden van de medewerker, de tegenstrijdige eisen die er soms zouden zijn, de (mentale) risico’s voor de medewerker, de werkplanning, de verdeling van de werklast, de tijdelijke eisen (bv. deadlines) en de ontwikkelperspectieven.

Dit is opvallend. Het hebben van grip op een situatie, kent een belangrijke overeenkomst met het krijgen van een burn-out. De belangrijkste oorzaak van burn-out is een gebrek aan autonomie, oftewel geen grip meer hebben op eigen leven.

Alhoewel het model van Karasek zeker niet uitblinkt op vlak van volledigheid, toont het in al zijn eenvoud wel de verhouding aan tussen de zelfstandigheid van de medewerker, de werkomgeving, het belang van autonomie en het ontstaan van stress. Het verhogen van de autonomie is met andere woorden onmisbaar om het stressbeleid in de praktijk om te zetten!

Een medewerker die gezond uitgedaagd wordt en zelf aan het roer staat, is een belangrijke sleutel tot stresspreventie!

Stresspreventie in de praktijk brengen als leidinggevende

Een klein stapje terug in deze strijd: Autonome medewerkers krijg je door in eerste instantie een sterk strategisch kader te hebben binnen het bedrijf. Waar sta je voor als bedrijf? Wat onderscheidt je van de concurrent? Waarom besta je? Waar wil je heen?

Medewerkers aantrekken en behouden doe je door dit van voor tot achter in het bedrijf dit uit te dragen (Practice what you preach) Dit betekent dat er in het bedrijf effectief gedaan wordt, wat er strategisch uitgedacht wordt. (en ja, we kennen allemaal deze struggles!) Ruis op deze lijn, zal ervoor zorgen dat juist de allersterkste medewerkers gaan knokken om dit gewenste toch voor elkaar te boksen. We hoeven niet uit te leggen dat dit leidt tot extra stress en uitval door burn-out.

De verantwoordelijken voor het in de praktijk brengen van stresspreventie ligt daarom bij de (lijn)managers. De leidinggevenden die ervoor verantwoordelijk zijn de implementatie van de stresspreventiemaatregelen te laten oppakken door de medewerker. Vooral hier brengt ons dat naar het individueel niveau, waar de leidinggevende als coach fungeert om de verschillende tools ook efficiënt in te zetten. Het gebruiken van de tools moet gebeuren door de medewerker, het laten gebruiken van de tools door de (lijn)manager.

Het evalueren van de verschillende tools en de vooruitgang die de medewerker boekt, kunnen ook op dit niveau gebeuren. Uiteraard zal de evaluatie ook voor een terugkoppeling naar het hoger niveau moeten zorgen, waar eventueel de nodige bijsturing gedaan kan worden worden.

Stresspreventie die gedragen wordt

Het stresspreventiebeleid dat gevoerd wordt moet kaderen binnen een breder plan, waarbij de medewerker gehoord wordt. Het tijdelijk herverdelen van de werklast, het verplaatsen van deadlines of het maken van afspraken op communicatief niveau zijn voorbeelden van organisatorische en structurele aanpassingen die vanuit de individuele input vorm kunnen krijgen. Op die manier biedt stresspreventie rechtstreeks een meerwaarde voor iedere onderneming.

Gedeelde verantwoordelijkheid

Ook de medewerker zal zelf ook verantwoordelijkheid moeten dragen voor zijn eigen welzijn. Maar wanneer het gaat om een werkomgeving, spreken we nu eenmaal over een gedeelde verantwoordelijkheid. Zo kan een medewerker wel een prachtig opleidingsplan uitwerken met het oog op zijn of haar eigen welzijn, maar indien hij bij de werkgever tegen een muur aanloopt, zullen zowel de betrokkenheid en de bevlogenheid al even snel weer verdwijnen. De verantwoordelijkheid ligt, zoals eerder gezegd, dus bij de directie (strategie/ beleid), het (lijn)management, als de medewerker zelf.

Als het aankomt op arbeidsongevallen en letselschade, legt een Europese kaderrichtlijn gelijkaardige verplichtingen op aan de werkgever. Ook de medewerker kan trouwens beroep doen op de aansprakelijkheidsregels, bijvoorbeeld wanneer de stress uiteindelijk een oorzaak vormt voor een burn-out. Van de informatieverplichting tot de zorgplicht: ook de wetgever wijst de werkgever op die gedeelde verantwoordelijkheid. De zorgplicht van de werkgever bestrijkt ook de mentale gezondheid van de medewerkers.

Natuurlijk willen we niet impliceren dat stresspreventie enkel vanuit die wettelijke verplichtingen moet voortspruiten. Het draait om gezondheid, waarbij plezier belangrijk is. Het discussiëren over waar de verantwoording ligt, zal enkel afleiden van het primaire onderwerp: stresspreventie.

Een gemeenschappelijk doel is dat een tevreden medewerker is nu eenmaal veel productiever, waardoor alle partijen de vruchten van die inspanningen kunnen plukken.

De rol van de manager bij ziekteverzuim

Waar de laatste jaren heel wat aandacht ging naar het ontwikkelen van stresspreventietools, is het nu tijd voor de volgende stap. In tegenstelling tot wat menig werkgevers denken, is die stap vooral een gedeelde stap. Een stap die de medewerker niet alleen hoeft te zetten, maar waarin hij volop ondersteuning zou moeten krijgen van zijn leidinggevende(n).

Die rol hoeft ons niet eens te verbazen. Gallup heeft het in zijn werk ‘What seperates great managers from the rest’ over een direct verband tussen betrokken managers en de betrokkenheid van medewerkers (59%). Toch legt datzelfde werk ook heel wat heikele punten op tafel. Zo zouden slechts 35% van de managers geëngageerd zijn, terwijl dat de Amerikaanse economie jaarlijks tot 398 miljard dollar zou kunnen kosten. Alhoewel dit werk zich voornamelijk focust op de rol van de Amerikaanse managers, toont het wel enkele tendensen aan. Het feit dat managers voor 70% verantwoordelijk zijn voor de betrokkenheidsfluctuaties van de medewerkers, zijn het misschien wel de managers die nu aan zet zijn.

De sleutel voor het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers, komt zo duidelijk in hun handen te liggen. Toch kunnen we de bal niet zomaar (terug)leggen bij leidinggevenden. Het is onmogelijk van hen te verwachten dat ze vanaf heden hun medewerkers kunnen gaan begeleiden bij efficiënte stresspreventie.

Stresspreventie als onderdeel van duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid laat zich niet vormgeven vanuit de medewerker. In de praktijk is die rol voornamelijk weggelegd voor de leidinggevenden. Vanaf de leidinggevende kan de onderneming bouwen aan sustainable employability, zowel op individueel als collectief niveau.

In de eerste plaats hadden we het reeds over de bekwaamheid van de leidinggevenden. Hen aanmoedigen, motiveren en bekwaammaken om loopbaan– en ontwikkelingsgesprekken te voeren, is dan ook een eerste belangrijke stap. Training zal hierbij onmisbaar zijn zodat de leidinggevende niet alleen het gesprek kan sturen maar er ook het maximale uit kan halen. Gesprekken waarbij de aandacht gaat naar het inzetten van de talenten van de medewerker om zo de betrokkenheid te verhogen en zich te ontwikkelen in functie van zijn sterktes. Bovendien zal de leidinggevende ook kennis moeten maken met de beschikbare tools. Ook zal hij over de inhoudelijke expertise moeten beschikken.

Toch moet er ook aandacht gaan naar een tweede luik. Werk is immers meer dan alleen zakelijke relaties. Het gaat om een samenspel van individuen die allemaal hun eigen fysieke en mentale kenmerken vertonen. Het persoonlijke en intermenselijke contact zijn met andere woorden onontbeerlijk om tot een duurzame inzetbaarheid te komen. Hierbij moet er aandacht gaan naar mentale en fysieke problemen die tijdens de loopbaan de kop op kunnen steken.

Net zoals rugproblemen ervoor kunnen zorgen dat een metselaar maar moeilijk tot de pensioenleeftijd zal kunnen blijven werken, vormt ook stress een onderdeel van dergelijke zorgen. In de praktijk zorgt dat vaak voor een terugkoppeling binnen het bedrijf: kan het in het gezamenlijk belang zijn om de loopbaan van de medewerker te sturen richting een beter geschikte afdeling? Of indien de medewerker hierin geen autonomie voelt, zelfs buiten de deur of op een geheel andere afdeling? Interne mobiliteit vormt nu eenmaal een belangrijk onderdeel van duurzame inzetbaarheid.

Workability

We kunnen daarbij in feite nog een derde luik aan toevoegen: de workability. Duurzame inzetbaarheid en het verhogen van de welzijn vergt betrokkenheid van de medewerkers. Die betrokkenheid is er natuurlijk enkel indien we zelf de medewerker bij het werk betrekken. Het meenemen van de medewerker in de keuzes van de onderneming en het bijsturen van het ontwikkelingsplan, kunnen die betrokkenheid vormgeven maar bovendien ook garanties bieden voor de werkbaarheid ervan.

Training stresspreventie gericht op de leidinggevende:

Steeds meer medewerkers zitten thuis omwille van stress. Ook op vlak van duurzame inzetbaarheid heeft dat zo z’n gevolgen. Waar de voorbije jaren heel wat aandacht uitging naar het ontwikkelen van allerhande tools en hulpmiddelen, zijn we nu bij een volgende fase aangekomen. Een fase waarbij de managers aan zet zijn maar wel de nodige hulpmiddelen moeten krijgen om ook zelf op een stressbestendig welzijn op het werk aan te sturen. Die managers spelen nu eenmaal een zeer belangrijke rol, ook op vlak van betrokkenheid op het werk.

Om te slagen moeten de managers de medewerkers bijstaan om een duurzaam welzijnsbeleid op poten te zetten. Dat beleid dient bovendien meerlagig zijn, waarbij er voortdurende feedback en communicatie is tussen de verschillende afdelingen en waarbij het menselijke en het zakelijke aspect steeds hand in hand gaan. Door bezig te zijn met de input van de medewerkers, kan de manager de output vormgeven. Pas als deze randvoorwaarden vervuld zijn, zal de medewerker het maximale uit de uiteenlopende tools en hulpmiddelen kunnen halen.

Conclusie:

• Veel tools zijn goed (bedoeld), maar worden te weinig gebruikt
• Autonome werknemers in de strijd tegen stress
• Leidinggevenden aan zet
• Leidinggevenden hebben hierbij praktische hulp nodig

Gerelateerde informatie

In onze kennisbank vind je honderden artikelen die je verder helpen. Heb je deze artikelen al gelezen:

• Time management op de werkvloer, help werknemers hun tijd beter gebruiken
• Interne mobiliteit en de gevolgen voor stress, werkplezier en duurzame inzetbaarheid
• Conflicten op de werkvloer effectief oplossen