De invloed van interne mobiliteit op burnout en stress
De invloed van interne mobiliteit op burnout

De invloed van interne mobiliteit op burnout

Interne mobiliteit: Onderzoek heeft uitgewezen dat ongeveer 79% van alle vacatures worden ingevuld door externe krachten. Bedrijven zijn vaak geen voorstander van interne mobiliteit. Dit zou het vacatureprobleem enkel naar andere functies verschuiven. Toch heeft interne mobiliteit ook heel wat voordelen te bieden, zelfs zonder dat vacatures perse hoeven vrij te komen. Vooral mentale voordelen en het vergaren van kennis, ervaring en expertise staan hierbij centraal. Anderzijds zijn er ook heel wat criticasters die wijzen op de nadelen van interne mobiliteit. Een gezonde afweging maken tussen de voor- en nadelen en het opstellen van een geschikt doorgroeiplan vormt dan ook een belangrijk aspect van HR. Wij leggen alvast een en ander uit om het vergaren van die expertise een stuk eenvoudiger te maken.

Dit artikel laat de voor en nadelen zien van interne mobiliteit op burnout en stress

Interne mobiliteit als oplossing voor vacatureproblemen Duurzame inzetbaarheid interne mobiliteit

Interne mobiliteit kan gebruikt worden als oplossing voor de invulling van vrijkomende vacatures. Het gaat dan in feite om een vorm van interne doorstroming waarbij de expertise van één functie gebruikt wordt om de andere – al dan niet ‘hogere’ – functie in te vullen. Het geeft de werknemers de kans om zichzelf te ontwikkelen en het biedt perspectieven voor een zogenaamd groeiplan. Onderzoek heeft uitgewezen dat interne doorgroei vaak een betere oplossing is dan het gebruik maken van nieuwe externe krachten die een langere ingroeitijd moeten doorgaan.

Het is echter wel van belang om de juiste medewerkers met de juiste ervaring te laten doorgroeien naar welgekozen vacatures. Een vooraf opgesteld doorgroeiplan, waarbij de criteria voor een doorgroei concreet worden opgesomd, zal zich dan ook opdringen. Het is duidelijk dat hier een belangrijke rol is weggelegd voor de HR-afdeling.

In deze visie wordt interne mobiliteit gezien als een oplossing om openstaande vacatures in te vullen. Meestal gaat het om promotie: we spreken van interne verticale mobiliteit.

Interne mobiliteit als ontwikkelingsplan

Interne mobiliteit kan echter ook vanuit een andere visie bekeken worden. Het is immers niet zo dat interne mobiliteit altijd synoniem hoeft te staan met begrippen als ‘opslag’ of ‘promotie’. De interne mobiliteit kan dan ook gebruikt worden als krachtig middel om voldoende afwisseling te creëren, de zogenaamde bore-outs te voorkomen en de mentale gezondheid van de werknemers te garanderen. Als onderneming kan deze vorm van interne mobiliteit, waarbij werknemers na een aantal jaar een andere functie innemen op eenzelfde niveau, zorgen voor een grotere expertise. Zo kan de kennis die opgedaan werd op de ene afdeling of werkpost, gebruikt worden om de andere functie beter in te vullen. Voor de HR is dat belangrijke informatie die kan helpen om de beste kandidaten op de beste posities te krijgen.

In deze visie wordt interne mobiliteit gezien als een middel om de betrokkenheid en de expertise van werknemers te verhogen. Werknemers doen ervaring op binnen verschillende afdelingen en krijgen kans om zich ten volle te ontplooien. Horizontale en verticale mobiliteit wisselen zich af.

Voordelen van interne mobiliteit voor burnout

Dat de interne mobiliteit heel wat voordelen kent, zoveel is alvast duidelijk. Het gaat hierbij om voordelen voor zowel de werknemer als de onderneming zelf. Dankzij een gezonde inzicht in die voordelen is het een stuk eenvoudiger om een afweging tussen effectiviteit, tevredenheid en winstgevendheid.

Voordelen voor de werknemer

In tijden waar werknemers bij ontevredenheid steeds sneller van job blijken te wisselen, is het een huzarenwerk om hen voortdurend uit te dagen en blijvend te motiveren. Duurzaam ambitieus noemen we dat. Een interne arbeidsmarkt kan een context creëren waarbij de werknemer voortdurend gemotiveerd wordt om bepaalde nieuwe vaardigheden en attitudes aan te leren. In plaats van carrièrestilstand wordt gekozen voor mobiliteit en vooruitgang, waarbij eventueel ook hogere lonen een drijfveer kunnen zijn.

Het moet wel gezegd worden: werknemers zijn meer bereid om verticale (promotie en hoger loon) dan horizontale (andere functie maar gelijkaardig loon) te accepteren. Indien verticale mobiliteit dan ook geen optie is, kan eventueel gekozen worden voor een diagonale mobiliteit waarbij eenzelfde niveau toch gelijk kan staan aan een extra financiële bonus.

Hoe dan ook blijft de werknemer geprikkeld, wordt hij steeds meer betrokken bij de organisatie, zal hij steeds beter worden in zijn wijzigende functies en krijgt hij voortdurend het gevoel  dat hij  ‘gezien en gehoord wordt. Allemaal belangrijke factoren die de tevredenheid van de medewerker ten goede komen en het verloop kunnen helpen afremmen.

Kortom: de kosten die gemaakt worden om voortdurend verdwijnende werknemers te vervangen, kunnen in feite beter geïnvesteerd worden om de tevredenheid en effectiviteit van de bestaande werknemers te verhogen en daar als onderneming ook de vruchten van te plukken.

Ben Tiggelaar: Een medewerker is 9 maal zo effectief als hij bezig is met zijn sterke punten.

Voordelen interne mobiliteit voor de duurzame inzetbaarheid van een werknemer Opleiding burnout preventie

De grootste factor in het krijgen van een burnout is een gebrek aan autonomie (TNO). Zelf aan het roer staan van het eigen leven is dus cruciaal in de strijd tegen langdurig ziekteverzuim. Een medewerker die gefaciliteerd wordt in persoonlijke groei en daarbij de kansen krijgt zichzelf te ontwikkelen (al dan niet gericht op interne processen), krijgt een grotere mate van autonomie.

Medewerkers met een grotere mate van autonomie zijn zelf de baas over hun eigen werkstress. Ze voelen dat ze de keuze hebben om iets wel, of niet te doen. Ze staan zelf aan het roer en bepalen waar ze zelf heen koersen. Een medewerker voelt zich gelukkiger, hoeft minder ver te reiken om gehoord, gezien en gewaardeerd te worden, en ervaart dat de zaken moeitelozer gaan. De medewerker aan het roer laten staan van zijn/ haar eigen mobiliteit in de organisatie kan zomaar enorme resultaten opleveren (zeker in verzuimpreventie).

Samengevat:

  • Interne mobiliteit helpt de betrokkenheid en tevredenheid van de werknemer te verhogen;
  • Status is belangrijk: verticale of diagonale interne mobiliteit wordt voornamelijk door de werknemer geaccepteerd;
  • De werknemer blijft geprikkeld en kan zich na verloop van tijd als expert opwerpen;
  • De betrokkenheid van de werknemer groeit doorheen de jaren;
  • Een werknemer voelt minder de noodzaak om het bedrijf te verlaten “voor zijn carrière”.
  • De medewerker die aan het roer staat van zijn eigen interne mobiliteit, verzuimt minder.
  • Bizarre verlaging in ziektekosten

Voordelen voor de werkgever

Voorgaande bespreking maakte al duidelijk dat er ook voor de onderneming zelf heel wat voordelen bij gemoeid zijn. Hier draait het uiteraard voor een groot deel om cijfers en de effectiviteit van de onderneming. Logisch, want de interne mobiliteit kan een oplossing vormen voor eventuele vacatureproblemen. Weet ook dat uitzendbureaus vaak hogere tarieven aanrekenen voor ‘hoge profielen’ dan voor de ‘lage profielen’. Door een gezonde doorstroming te hanteren kan je er dan ook voor zorgen dat de goedkopere ‘lagere profielen’ gestaag groeien tot de duurdere ‘hogere profielen’.

Het gaat hierbij trouwens ook om andere voordelen. Zo brengt de medewerker heel wat kennis en ervaring mee die hem kunnen helpen bij het invullen van de desbetreffende vacature. Ook de bedrijfscultuur heeft de medewerker zich al eigen gemaakt. Een en ander resulteert in kortere inwerktijden, waardoor sneller het maximaal potentieel van de medewerker kan geraadpleegd worden. In de praktijk zal een interne arbeidsmarkt ook het verloop helpen afnemen, waardoor de ondernemingsinspanningen zich opnieuw kunnen focussen op de kern van de zaak: ondernemen.

Voordelen interne mobiliteit voor de werkgever Interne mobiliteit bevorderen

Een medewerker niet aan het roer laten staan van eigen ontwikkeling vraagt een continue stroom van motivatiegesprekken, interventies en inspiratie. De wens is dan iemand in een hokje te stoppen waar hij/ zij past. Door te faciliteren in ontwikkelmogelijkheden en de medewerker zelf aan het roer hiervan te laten staan, gevoed door de snelle, soms noodgedwongen, veranderingen die de tijd met zich meebrengt, is de ontwikkelcurve, maar ook de tevredenheid van een medewerker vele malen hoger dan een eenzijdig ontwikkelplan met en beperkt plafond.

De werknemer is zover opgeleid dat hij in een hokje past, maar scoort zodoende wel ver onder zijn niveau. Het geeft simpelweg teveel wrijving.

Een autonome medewerker is goud waard voor de organisatie. De kans bestaat dat hij/zij op een gegeven moment is uitontwikkeld binnen een organisatie. Wees dan tevreden met de tijd dat er genoten kon worden van de enorme waarde die deze medewerker heeft toegevoegd.

Samengevat:

  • Reductie van de aanwervingskosten.
  • Betere invulling van vacatures.
  • Snellere inwerktijden dan bij nieuwe aanwerving.
  • Lager verloop.
  • Meer autonomie.
  • Minder ziekteverzuim.

Nadelen van interne mobiliteit voor burnout

Wij zijn zeker de laatste om te beweren dat interne mobiliteit alleen een goednieuwsshow inhoudt. De keuze voor een interne doorstroming is dan ook altijd afhankelijk van een geschikte afweging tussen deze voor- en nadelen. Ook deze nadelen doen we dan daarom objectief uit de doeken.

Nadelen voor de werknemer

Soms kan het niet goed gaan met een organisatie. We denken aan slechte resultaten, reorganisaties en het verdwijnen van bepaalde functies. Op die manier kunnen bepaalde functies, die kaderden in een specifiek doorgroeiplan, nu wegvallen. De werknemer kan zoiets beoordelen als “verraad” en “beloftebreuk”. Het hoeft niet gezegd te worden dat dit uiteraard geen positieve invloed zal hebben op de motivatie van de werknemer in kwestie.

In onze burnoutpreventieprogramma’s besteden we zeer veel tijd aan het creeëren van een veilig draagvlak voor medewerkers die merken dat het niet meer wil. Bekijk onze aanpak op: Preventietraining

Medewerker voelt zich niet goed genoeg

Spelen er geen problemen binnen de organisatie? Dan moet ook rekening gehouden worden met de psyche van de werknemer zelf. Zo is het inderdaad zo dat lang niet iedere werknemer staat te popelen voor interne mobiliteit, zeker als deze zich louter horizontaal bevindt. Sommige werknemers hebben, meer dan anderen, nood aan standvastigheid en stabiliteit in hun professioneel leven. Ze na al die jaren zomaar een andere functie toekennen kan dan voor een onnodige portie aan stress zorgen. Ze voelen zich dan de speelbal van de organisatie of krijgen het gevoel dat hun vorig werk ‘niet goed genoeg was. Het zijn valkuilen die zeker overwinbaar zijn: het belang van een goede communicatie, concrete afspraken en het voortdurend rekening houden met de persoonlijke voorkeuren van de werknemer zelf, kan hier niet voldoende benadrukt worden.

het belang van een goede communicatie, concrete afspraken en het voortdurend rekening houden met de persoonlijke voorkeuren van de werknemer zelf, kan hier niet voldoende benadrukt worden.

Frustratie bij medewerkers

Een ander probleem vinden we dan weer bij de frustraties van werknemers: wat als een ander doorstroommogelijkheden krijgt en zij die mogelijkheden niet krijgen? Hier zal een goede communicatie zich opdringen. Die communicatie begint meestal al bij de intrede van de werknemer, waarbij hij meteen duidelijkheid krijgt over dergelijke doorgroeimogelijkheden en de voorwaarden die daaraan verbonden zijn.

Samengevat:

  • Bij reorganisaties en afslankingen kan het voor de nodige problemen zorgen;
  • Niet iedere werknemer schikt zich voor horizontale mobiliteit;
  • Ondernemingsmobiliteit kan in stress en competitiedrang

Nadelen voor de werkgever Interne mobiliteit stimuleren

Een van de voornaamste nadelen die door werkgevers benoemd worden is het zogenaamde ‘vacaturecarrousel’. Mobiliteit houdt inderdaad een doorlopende stroom in, net zoals dat bij wagens en mobiliteit altijd het geval is. Dit kan al snel een hele administratieve last inhouden en het probleem “verschuiven”. Een goed doorstroomplan waarbij alles vooraf bepaald werd, kan hier dan ook een oplossing bieden.

Anderzijds merken we dat de competitiedrang tussen werknemers een negatieve invloed kan hebben op de bedrijfssfeer en -cultuur. Het is belangrijk om blijvend te waken op deze competitiedrang en te voorkomen dat deze ongezond evolueert. HR speelt hier een heel belangrijke rol.

Een bedrijfscultuur anno nu hoort kenmerken te bevatten die burnoutpreventie bevorderen. Een belangrijk element hierin is het gevoel hebben dat een medewerker zich mag uiten wanneer hij zich overbelast voelt en dat er vervolgens adequaat ingegrepen wordt. Een competitieve sfeer draagt hier nooit aan bij.

Ook onderzoek heeft ons al op heel wat nadelige risico’s gewezen. Zij hebben het over ‘inteelt’ en ‘bedrijfsblindheid’. Door steeds binnen de interne poel te werven, bestaat dan ook het risico dat externe expertise onbenut blijft. In de praktijk is het dan ook belangrijk om een gezonde afweging te maken tussen interne doorgroeimogelijkheden en het raadplegen van externe capaciteiten. Ook het risico van het zogenaamde Peter-principle effect wordt veelvuldig genoemd: de doorgroei mag niet zozeer verlopen dat incapabele werknemers in te hoge hiërarchische functies terechtkomen.

Samengevat:

  • Er is het risico dat het vacatureprobleem gewoon wordt verplaatst;
  • Het brengt de nodige administratieve last met zich mee;
  • Er kan een negatieve invloed zijn op de interne sfeer;
  • Inteelt: enkel de interne expertise gebruiken maakt de onderneming blind voor innovatie:
  • Peter-principle: willekeurige doorgroei kan de verkeerde mensen op de verkeerde werkplaats brengen, met alle gevolgen van verhoogde werkdruk en spanningen.

Interne mobiliteit inzetten als verzuimpreventie

We hebben herhaaldelijk geschreven over het belang van autonomie van de medewerker in strijd met verzuim. Wanneer je interne mobiliteit wilt in gaan zetten in strijd tegen het groeiende aantal burnoutgevallen op de werkvloer, is het goed om de volgende punten te gedenken:

  • Laat de werknemer ontwikkelen in de richting van zijn eigen expertise en interesse, niet in de wensen van het bedrijf. Dit betekent als leidinggevende of HR medewerker dat je het proces op z’n tijd moet loslaten en bovendien een brede blik. Dit betekent niet dat de ontwikkeling vrijblijvend of ‘slap’ hoeft te zijn. Natuurlijk mag er een zekere inspanningsverplichting gelden, zolang dit niet ten koste gaat van de autonomie van een medewerker
  • Een probleem dat regelmatig ontstaat is dat medewerkers een te gering idee hebben van persoonlijk sterke factoren. Uitgangspunt van autonomie is het kennen van zichzelf. Investeer als bedrijf in deze zoektocht en help een medewerker een richting te kiezen in plaats van een doel te stellen.
  • Inventariseer vraag en aanbod voor een groei in de interne mobiliteit. Analyseer of het aanbod past bij de richting van een medewerker voor de komende 3 jaar. Niet voor de komende 30 jaar.
  • Zorg voor sterke interne kernwaarden. Dit geeft rust en basis voor (autonome) ontwikkeling.

Conclusie Interne mobiliteit duurzaam

Alhoewel interne mobiliteit heel wat voordelen te bieden heeft, kent het ook de nodige portie nadelen. Toch zijn die nadelen niet onoverkomelijk en kunnen ze meestal sterk gerelativeerd worden door een doorgroeiplan te ontwikkelen. Het is sowieso van belang om willekeur in de bedrijfsmobiliteit te voorkomen. Een gezonde afweging maken tussen interne en externe expertise en een gericht communicatiebeleid blijken ook onontbeerlijk te zijn. Allemaal in orde? Dan zal je zowel de voordelen van externe expertise als van interne mobiliteit maximaal kunnen benutten.

Training vergroten van duurzame inzetbaarheid

We begeleiden dagelijks bedrijven bij het vergroten van duurzame inzetbaarheid. Interne mobiliteit juigen we, op de goede manier, toe.

Onze trainingen in burnout preventie bevat:

  • Ontdekken van eigen ‘ik’.
  • Veiligheid creeëren voor overbelaste medewerkers.
  • Autonomie.
  • Kennis en kunde over burnout.
  • Samenwerking en communicatie.
  • Etc.

Nieuwsgierig? Ontdek de training: burnout en stresspreventie

Over de schrijver
Ik ben Ruud Meulenberg. Eigenaar en oprichter van Meulenberg Training & Coaching. Ik begeleid mensen met stress- en burnoutklachten door ze 'letterlijk' in beweging te laten komen (wandelen/ hardlopen) Samen met een krachtig team van professionele coaches, help ik mensen door heel Nederland heen om van stress en burn-out af te komen. Ik probeer het goede voorbeeld te geven: Ik werk maximaal 24 uur per week, ik sport, geniet van mijn gezin en ik heb betekenisvol werk ;).
Reactie plaatsen

Cookies