Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid
Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid

Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid

Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheidHet is heel belangrijk dat je werknemers zich persoonlijk kunnen en blijven ontwikkelen. Dan zullen ze vitaler en gemotiveerder zijn, waardoor de (duurzame) inzetbaarheid toeneemt. Wat doe jij en je organisatie om dit bij je werknemers te motiveren en stimuleren?

Belangrijke eigenschappen

Eén van de meest besproken managementboeken is ” De 7 eigenschappen voor effectief leiderschap” van schrijver Stephen Covey. In dit boek, waarvan meer dan 25 miljoen exemplaren verkocht zijn, gaat met name over het eigen gedrag op het werk of in privé leven. In dit boek beschrijft Covey de invloed van dit gedrag en daarmee samenhangend de invloed op de verschillende relaties met andere mensen. Maar het gaat niet alleen maar over eigen gedrag en over de invloed op anderen, maar zeker zo belangrijk is ook je persoonlijke ontwikkeling, hoe je aan je zelf blijft werken en voor je zelf zorgt.

Houd de zaag scherp Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid

Met andere woorden: door tijd vrij te maken om jezelf “aan te scherpen”, kun je de rest van de tijd veel effectiever zijn. Wil je graag persoonlijk succesvol en effectief zijn en je blijven ontwikkelen? Dan zul je dus goed voor jezelf moeten zorgen. Er zijn vier dimensies die hierover omschreven worden in het boek van Covey:

  • De fysieke dimensie: denk hierbij aan goed en gebalanceerd eten en drinken, voldoende lichaamsbeweging en sport. Zorg dat je meer energie krijgt om dingen te ondernemen;
  • De spirituele dimensie: simpel gezegd, denk en doe dingen die je inspireren, deze zorgen voor vernieuwing en groei. Voor sommige mensen is dat misschien muziek, voor anderen religie of voor weer anderen literatuur, een goed boek;
  • De mentale dimensie: onze mentale ontwikkeling en studie/discipline zijn belangrijk. Bijvoorbeeld het volgen van onderwijs of een andere studie, cursus of opleiding, wel of niet werk gerelateerd;
  • De Sociaal-emotionele dimensie: het ontwikkelen, gebruiken, onderhouden van je empathisch vermogen.

Dus wat is het belang om goed voor je zelf zorgen, ook voor de werkgever?

“Wanneer een kip gouden eieren legt is het belangrijk dat de kip zelf goed verzorgt wordt om te garanderen dat er ook in de toekomst nog gouden eieren gelegd worden”.

Balans vinden en houden Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers burnout

Het is belangrijk en het meest effectief als er binnen de vier dimensies een goede balans gevonden kan worden. Covey stelt in zijn boek dat ieder individu zich vrijwel eindeloos kan ontwikkelen. Het gaat er uiteindelijk om de juiste balans te vinden.

Als werkgever kun je stellen; geef ik mijn werknemer de ruimte om zich persoonlijk te ontwikkelen, niet alleen om te groeien maar ook om te ontspannen? Wat levert het mij op? Vitaler en duurzaam inzetbaar personeel en tevens bent je een interessante werkgever voor nieuw talent dat op zoek is naar persoonlijke groei en ontwikkeling. Kortom: binden en boeien is investeren in vitale medewerkers.

Binden en boeien is investeren in vitale medewerkers.

Persoonlijke ontwikkeling monitoren

Onlosmakelijk verbonden met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is het beoordelingsgesprek. In de regel wordt dit beoordelingsgesprek eens per jaar gehouden, soms gecombineerd met een tussentijdse update.

Leiderschapsgoeroe Ben Tiggelaar spreekt over het ‘veroordelingsgesprek’ wanneer er eens per jaar een beoordelingsgesprek wordt gehouden

Veel medewerkers ervaren stress vanwege het beoordelingsgesprek. Niet vreemd: Eens per jaar wordt een gesprek gehouden, waarbij een aantal zaken worden benoemd die goed gaan, om vervolgens te spreken over eeen X aantal verbeterpunten.

Medewerkers zien op tegen het beoordelingsgesprek

De reden dat medewerkers op gaan zien tegen het beoordelingsgesprek is daarom niet vreemd. Niemand wil te horen krijgen wat hij, na een jaar lang werken, allemaal fout heeft gedaan en wat hij moet verbeteren. We wensen immers allemaal gezien, gehoord en gewaardeerd te worden!

We wensen immers allemaal gezien, gehoord en gewaardeerd te worden!

Hoe onrechtvaardig is een beoordelingsgepsrek dat slechts eens per jaar wordt gehouden? Eens per jaar krijg je als medewerker te horen wat jouw ‘verbeterpunten’ zijn om vervolgens na een jaar de vraag te krijgen waarom je hier niet mee bezig bent geweest. (als er tenminste na een jaar nog wordt teruggeblikt op het vorige beoordelingsfomulier) Heb je dan echt de kans gehad om als medewerker je te ontwikkelen op jouw ‘verbeterpunten’?

Het beoordelingsgesprek als ontwikkelaar van de zesjescultuur Ontwikkelen medewerker ziekteverzuim

Veel bedrijven hebben een kader gesteld waarbinnen medewerkers kunnen opereren. Logisch natuurlijk. Anders zou iedereen maar wat kunnen gaan doen. Ook hebben we richtlijnen gesteld aan de manier waarop we met z’n allen moeten functioneren. Een soort gemene deler waaraan we moeten voldoen. Het beoordelingsgesprek toetst of een medewerker aan deze vereisten voldoet. Als een medewerker afwijkt van deze standaard volgen er ontwikkelpunten.

Dit is natuurlijk zo klaar als een klontje. Het is dermate ingeburgerd en normaal geworden, dat we er niet eens meer bij stilstaan.

Van een afstandje bekeken is dit best wel vreemd. We hebben medewerkers met enorme talenten, mogelijkheden en kwaliteiten maar wensen die in een het hokje ‘functieomschrijving’ te stoppen. Vaak worden hierbij gelet op de mindere kwaliteiten van een medewerker, die natuurlijk moeten voldoen aan een bepaalde richtlijn, terwijl het vele malen interessanter is om te letten op de sterke punten van een medewerker.

Onderzoek laat zien dat een medewerker negen (9) maal zo effectief is wanneer hij/ zij gebruik kan maken van zijn / haar sterke punten.

Wat gebeurt er als er vol aandacht geschonken moet worden aan de mindere punten van een medewerker? Er ontstaat een ‘zesjescultuur’ omdat die tijd en aandacht niet meer besteed kan worden aan persoonlijke talenten en daarmee vervagen.

Hokjes in de organisatie aanpassen op wat mensen kunnen

Dit betekent inderdaad dat de hokjes in de organisatie meer aangepast moeten worden aan de mensen die er werken. Dat je medewerkers opleidt in de richting waar hun passie en plezier liggen. Dat je mensen laat samenwerken die elkaar aanvullen (kracht vs zwak).

De kans bestaat inderdaad dat medewerkers na verloop van tijd zich ontwikkelen boven hun functie uit. Dat ze teveel kwaliteiten ontwikkelen om nog langer in die functie te blijven zitten en ze het gevoel krijgen dat ze wel meer kunnen. De balans tussen prestatie en beloning wordt dan verstoord en een medewerker gaat op zoek naar ‘meer’.

Instroom, doorstroom en uitstroombeleid Ziekteverzuim verlagen stress

We spreken ondertussen al wel over een autonome ontwikkeling van een medewerker. Een ontwikkeling waarbij de medewerker zelf aan het roer staat, en de leidinggevende deze ontwikkeling faciliteert.

Als organisatie doe je er goed aan deze ontwikkeling te faciliteren door een doordacht instroom, doorstroom en uitstroombeleid te hanteren.

Instroombeleid

Op zoek naar een nieuwe medewerker (intern of extern). De zoektocht naar een bepaald karakterprofiel, dat past bij het werk dat de komende drie jaar gedaan moet worden (niet de komende 30 jaar!)

Doorstroombeleid

Het beleid om mensen te laten doorontwikkelen binnen de organisatie. Dit kan zowel horizontaal als vertikaal. Door laten stromen op een medewerker zijn eigen kwaliteiten en talenten

Uitstroombeleid

Een medewerker zo ver laten doorontwikkelen dat hij op zoek gaat naar nieuwe leermogelijkheden.

Lees hiervoor ook het artikel: Interne mobiliteit en ontwikkeling van medewerkers

Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid

De relatie tussen persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid is dus groot. Het belang om te faciliteren in de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers op een autonome manier, ook.

Dit in de organisatie te ontwikkelen is bijzonder lastig. Het vraagt lange termijn denken, en stevige strategische keuzes. Maar wat zou er met de organisatie gebeuren als een ieder 2 maal zo effectief zou zijn? (laat staan 9 maal?)

We spreken hier inmiddels over een cultuurverandering die vele jaren in beslag zou kunnen nemen. Dit betekent dat het roer niet radicaal om kan, maar dat wanneer er vandaag een koerswijziging van één procent plaatsvindt, een organisatie over 3 jaar op een compleet andere plek aanbelandt.

Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en duurzame inzetbaarheid

Ontdek de mogelijkheden van onze training duurzame inzetbaarheid

Over de schrijver
Ronald Bonten is Burnout en Stresscoach in de provincie Limburg. Vanuit Maastricht helpt hij mensen met burnoutgerelateerde klachten. Bovendien is hij specialist op het gebied van hartcoherentie en ademhaling.
Reactie plaatsen

Cookies